框架 · 變革與採用
AI 採用在哪裡失敗，我們又如何判讀。
每一次導入中關於人的部分，我們運用四套框架來處理：個人的準備度、全組織的推動順序，以及底下的心理轉變。AI 採用在這裡失敗的情況，比在工具層更常見。
ADKAR 追蹤個人層級的準備度。Kotter 安排組織的推動順序。Bridges 點出變革工作底下那層內在轉變。Diffusion of Innovations 解釋多數導入為何卡在 Early Adopters 與 Early Majority 之間的鴻溝，以及我們如何安排各群體的先後來跨越它。
新工具要真正用得下去，每個人都需要具備五項條件：Awareness、Desire、Knowledge、Ability、Reinforcement。（Prosci）
Prosci 的五階段個人變革模型，說明一個人的行為要改變之前需要哪些條件：知道變革正在發生、願意投入、知道怎麼做、真的做得到，以及防止故態復萌的強化。
使用情境
在抗拒變成默默不採用之前，先判斷每個人走到採用歷程的哪一步。
Far West 如何運用
追蹤 AI 導入期間每個人的準備度，從知道有這項工具（Awareness）到用起來不必多想（Reinforcement）。
帶領組織走過變革的八個步驟，從建立急迫感一路到讓變革在文化中紮根。（Kotter Inc.）
John Kotter 的八步驟組織變革框架：建立急迫感、組成領導聯盟、形成願景、招募志願者、排除障礙、創造短期成果、持續加速，以及讓變革在文化中紮根。
使用情境
在全企業導入的過程中維持動能，並在宣告完成之前，先讓變革真正紮根。
Far West 如何運用
ADKAR 在組織層級的搭配框架。Kotter 排定領導層的推動順序，ADKAR 追蹤其中的每個人。
變革的內在經驗：Ending、Neutral Zone、New Beginning。也就是「變革」底下的「轉變」。
William Bridges 提出的變革內在經驗模型。三個階段（Ending / Losing / Letting Go、Neutral Zone、New Beginning），把變革（外在事件）與轉變（內在經驗）區分開來。
使用情境
把抗拒看成轉變還在進行，而不是採用失敗。當大家嘴上說得對、行為卻沒有改變時尤其適用。
Far West 如何運用
用於溝通與指導工作。這在 AI 採用上很重要，因為大家常常正在消化工具改變了自己的哪些工作身分認同。
採用曲線：Innovators、Early Adopters、Early Majority、Late Majority、Laggards。
Everett Rogers 的採用曲線理論。每個群體採用的理由不同：Innovators（約 2.5%）要新奇，Early Adopters（約 13.5%）要優勢，Early Majority（約 34%）要證據，Late Majority（約 34%）要共識，Laggards（約 16%）要有強制力。多數導入卡在 Geoffrey Moore 所命名的鴻溝，也就是 Early Adopters 與 Early Majority 之間。
使用情境
安排導入梯次：先讓 Innovators 與 Early Adopters 上手，作為多數人的社會認同，而不是一次訓練整個組織。
Far West 如何運用
呼應杜克大學的研究發現（PNAS 2025）：在工作中使用 AI 的人會被評為能力較差，但評估者自己若常用 AI，這種評價就沒那麼強。我們因此認為，試辦開始前應先向主管說明。
